gestaltcoach.pl » Zobaczyć więcej w tym, jak działasz jako lider

O rozwoju liderów, biegunowościach i paradoksie zmiany z perspektywy Gestalt

W rozwoju liderów łatwo skupić się na tym, co powinno się zmienić. Równie ważne może być dokładniejsze zobaczenie tego, co już jest obecne: mocnych stron, napięć i pozornie przeciwstawnych jakości, które wpływają na sposób działania.

Morgan przez lata stał się naprawdę dobry w porządkowaniu chaosu, wyjaśnianiu, kto za co odpowiada, usprawnianiu procesów, dbaniu o wysokie standardy i doprowadzaniu spraw do końca. Inni cenią w nim te cechy. To między innymi dzięki nim zbudował sobie dobrą reputację jako menedżer.

Podczas warsztatu rozwojowego Morgan i pozostali uczestnicy mają od podstaw stworzyć dwie listy: kompetencji menedżerskich i kompetencji przywódczych. Nie dostają żadnych definicji ani gotowego zestawu zachowań. Sami decydują, co powinno znaleźć się po której stronie. „Wizja”, „wpływ”, „inspirowanie” i „zmiana” trafiają głównie po stronie przywódczej. „Planowanie”, „procesy”, „standardy”, „organizacja” i „realizacja” częściej lądują po stronie menedżerskiej.

Listy oczywiście się różnią, ale nie budzą większych kontrowersji. Kilka kompetencji okazuje się trudniejszych do przypisania i ktoś proponuje kategorię pośrednią. Pozostali szybko zaczynają z niej korzystać. Po chwili grupa ma już trzecią kategorię, której w ogóle nie było w pierwotnym zadaniu. Mimo to ogólny obraz wydaje się dość czytelny. Strona przywódcza wydaje się bardziej pociągająca, bliższa temu, do czego warto dążyć. Po stronie zarządzania zbierają się te mniej ekscytujące rzeczy: takie, które i tak trzeba zrobić w poniedziałek rano.

Morgan również ma dość wyraźny obraz tego, jak wygląda bardziej inspirujący lider. Ktoś, kto potrafi porwać innych, przedstawić przekonującą wizję i powiedzieć coś, co ludzie jeszcze później pamiętają. Morgan nie jest do końca pewien, czy ten opis do niego pasuje. Potem jeszcze raz przygląda się temu, co przez lata dobrze mu służyło: organizowaniu pracy, dbaniu o jakość, doprowadzaniu spraw do końca, znajomości biznesu i temu, że zwykle całkiem dobrze orientuje się, co naprawdę dzieje się w bieżącej pracy.

Nie ma w tym nic szczególnie spektakularnego. Trudno też prowadzić zespół bez tych rzeczy. I właśnie dlatego coraz trudniej nie zauważyć, że tak wiele z tego, co przez lata decydowało o jego skuteczności, znalazło się po stronie „menedżerskiej”.

Czy stawanie się lepszym liderem naprawdę ma oznaczać, że powinien robić mniej tego, w czym jest dobry?

Kiedy podział zaczyna się komplikować

W kolejnym kroku grupa dostaje kilkadziesiąt konkretnych zachowań, wymieszanych ze sobą, i ma przyporządkować je do tych samych kategorii. To, co jeszcze kilka minut wcześniej wydawało się dość oczywiste, szybko przestaje takie być. Niektóre zachowania od razu znajdują swoje miejsce. Przy innych dyskusja trwa znacznie dłużej. Coraz więcej z nich trafia gdzieś pomiędzy dwiema pierwotnymi kategoriami.

Potem te same zachowania pojawiają się ponownie. Tym razem są zestawione parami jako dwa końce kontinuum:

perspektywa krótkoterminowa / perspektywa długoterminowa
dążenie do ciągłości / dążenie do zmiany
kompetencje techniczne / umiejętność przekonującego przedstawiania wizji
planowanie taktyczne / planowanie strategiczne

Uczestnicy zaczynają coraz otwarciej kwestionować pierwotny podział. Dyskusja się ożywia, a do rozmowy wchodzą przykłady z ich własnych zespołów i organizacji. Niektórzy zdecydowanie bronią cech, które jeszcze chwilę wcześniej bez większych wątpliwości znajdowały się po stronie menedżerskiej. Inni milkną.

Morgan zatrzymuje się przy jednej z par: perspektywa krótkoterminowa / perspektywa długoterminowa. Dobrze widzieć dalszy horyzont. Gorzej, jeśli przy okazji przestaje się widzieć to, co trzeba zrobić w przyszłym tygodniu. Podobne napięcie pojawia się w innych miejscach ćwiczenia. Zmiana może być dokładnie tym, czego potrzebuje zespół, a w innej sytuacji większe znaczenie będzie miała stabilność. Strategia jest ważna. Podobnie jak rozumienie tego, jak praca rzeczywiście jest wykonywana.

Inna para zatrzymuje uwagę Morgana z odmiennego powodu: kompetencje techniczne / umiejętność przekonującego przedstawiania wizji. Nadal chciałby bardziej inspirować innych i lepiej dawać ludziom wyraźne poczucie kierunku. Jednocześnie inni od lat mogą polegać na jego kompetencjach technicznych. Coraz trudniej patrzeć na dwie wcześniejsze kolumny jak na hierarchię. Pytanie, które na początku wydawało się naturalne — w którą stronę powinienem się przesuwać? — staje się mniej użyteczne.

Morgan zauważa, że w niektórych parach odnajduje siebie po obu stronach. W innych jedna strona jest mu wyraźnie bliższa. Na tym etapie pytanie o to, która strona bardziej przypomina „przywództwo”, traci znaczenie. Ważniejsze staje się to, jakie sposoby działania są mu dostępne i czego rzeczywiście potrzebuje sytuacja.

To właśnie ten moment ćwiczenia interesuje mnie najbardziej w pracy z liderami. Zwykle wtedy zauważam zmianę w rozmowie. Uwaga przenosi się z samych kategorii na to, co te różnice oznaczają w praktyce: kiedy włączyć się bardziej, a kiedy odpuścić; kiedy zespół potrzebuje więcej struktury albo wyraźniejszego kierunku; kiedy wiedza ekspercka pomaga, a kiedy ta sama wiedza zostawia innym zbyt mało przestrzeni. Dla mnie właśnie wtedy ćwiczenie staje się rozmową o rozwoju.

Między biegunami

W pracy z liderami korzystam między innymi z perspektywy Gestalt. Jedną z rzeczy, które cenię w tym podejściu, jest uwaga kierowana ku temu, co rzeczywiście się dzieje, zanim zbyt szybko przejdziemy do tego, co powinno wydarzyć się dalej.

Jednym z Gestaltowych sposobów patrzenia, który jest dla mnie szczególnie użyteczny w tym miejscu, jest praca z biegunowościami. Nie sugeruję przy tym, że „menedżer” i „lider” tworzą formalną parę biegunów. Sięgam po tę perspektywę dlatego, że części napięć pojawiających się w ćwiczeniu można się w ten sposób przyjrzeć.

Łatwo porządkować doświadczenie w kategoriach „albo–albo”. Menedżer albo lider. Ciągłość albo zmiana. Kiedy ujmujemy rzeczy w ten sposób, jedna strona bardzo szybko może zacząć wyglądać na bardziej pożądaną, dojrzalszą albo bardziej rozwiniętą od drugiej. Tymczasem dwie pozornie przeciwstawne jakości mogą należeć do tego samego repertuaru sposobów działania lidera.

Praca z biegunowością polega na poszerzaniu świadomości obu jej stron: która z nich przychodzi nam bardziej naturalnie, która jest mniej dostępna i co dzieje się wtedy, gdy potrafimy trochę dłużej pozostać z napięciem między nimi. Przestrzeń między biegunami ma znaczenie, bo może pomóc zobaczyć więcej z samej sytuacji, zanim zdecydujemy, jak odpowiedzieć.

Lider może mieć znacznie łatwiejszy dostęp do jednego z biegunów. Z czasem może on stać się częścią tego, jak rozumie siebie jako lidera, a lata doświadczeń i uznania ze strony innych dodatkowo to wzmacniają. Drugi biegun może być mniej znany, rzadziej ćwiczony albo po prostu mniej komfortowy. Nie ma też szczególnej wartości w tym, żeby znaleźć się idealnie pośrodku.

Czasami sytuacja naprawdę wymaga bardzo uważnego przyglądania się szczegółom. Innym razem ta sama uważność sprawia, że lider pozostaje zbyt blisko pracy zespołu. Ciągłość może dać zespołowi dokładnie tę stabilność, której potrzebuje. W innej sytuacji chronienie ciągłości może właśnie blokować konieczną zmianę. Bardziej interesujące staje się wtedy pytanie: po co sięgam najpierw, co jeszcze jest mi dostępne i czego naprawdę wymaga ode mnie ta sytuacja?

Dla Morgana pytanie staje się bardzo konkretne: co już działa, co przychodzi mu najbardziej naturalnie i gdzie szerszy repertuar sposobów działania mógłby być użyteczny? To prowadzi do trudniejszej kwestii. Co dzieje się wtedy, gdy sposób działania jako lider stał się znajomy, skuteczny i być może również częścią tego, jak rozumiemy siebie zawodowo?

Paradoks zmiany

To prowadzi mnie do kolejnej idei Gestalt: paradoksalnej teorii zmiany. Arnold Beisser ujął jej centralny paradoks bardzo prosto:

„Zmiana zachodzi, kiedy osoba staje się tym, kim jest, a nie kiedy próbuje stać się tym, kim nie jest”. (1)

Ta idea dotyczy czegoś więcej niż próby stania się kimś innym. Dotyczy sposobu, w jaki podchodzimy do samej zmiany. Kiedy nasza uwaga koncentruje się przede wszystkim na zmienianiu, korygowaniu albo odchodzeniu od obecnego sposobu bycia, możemy stracić kontakt z tym, co naprawdę dzieje się teraz: z tym, co robimy, czego doświadczamy i z napięciami, które już są obecne. W rozwoju liderów często pojawia się to w różnych wersjach „powinienem…”, które liderzy wnoszą do rozmowy.

Powinienem myśleć bardziej strategicznie. Powinienem być bardziej inspirujący. Powinienem mniej zajmować się sprawami operacyjnymi. Powinienem przestać wchodzić w szczegóły.

Niektóre z tych aspiracji mogą być całkowicie zasadne. Trudność zaczyna się wtedy, gdy obraz tego, kim naszym zdaniem powinniśmy się stać, sprawia, że zbyt szybko odrzucamy sposób, w jaki działamy dziś jako liderzy, zanim naprawdę go zrozumiemy. Morgan mógłby łatwo zacząć traktować planowanie, zaangażowanie w bieżące sprawy i dbałość o szczegóły jako oznaki tego, że jest w jakiś sposób „mniej liderem”.

Te sposoby działania kształtowały się przez lata. Pomagały mu wprowadzać jasność, dbać o jakość i osiągać rezultaty pod presją. Są częścią tego, co uczyniło go skutecznym. Zobaczenie tego, co działało, nie oznacza, że powinien działać dokładnie tak samo jak dotąd.

Akceptacja jest centralna dla tak rozumianej zmiany. Oznacza rozpoznanie i pełniejsze doświadczenie tego, gdzie jesteśmy teraz, bez natychmiastowego kierowania całej uwagi ku temu, gdzie naszym zdaniem powinniśmy być. W rozwoju liderów uważam to za szczególnie użyteczne, ponieważ zaprasza do dokładnego przyjrzenia się temu, co już działa, na czym zwykle się opieramy i co może dziś ograniczać zakres dostępnych nam sposobów działania.

Właśnie tutaj spotykają się dla mnie te dwie idee Gestalt. Praca z biegunowościami pomaga zobaczyć szerszy zakres możliwych sposobów działania. Paradoksalna teoria zmiany zaprasza, żeby zacząć od pełniejszego rozpoznania tego, jak już dziś działam jako lider: co działa, po co sięgam najłatwiej i gdzie te dobrze znane wzorce mogą mnie ograniczać.

Wracając do sali, właśnie w tym momencie zapraszam uczestników, żeby skierowali uwagę na siebie. Jeszcze raz przyglądają się kompetencjom i zastanawiają się, co jest już mocne w ich sposobie działania jako liderów, na czym najczęściej się opierają i co chcieliby dalej rozwijać. Daję im na to trochę czasu indywidualnie. Później osoby, które chcą, mogą podzielić się tym, co zauważyły: kompetencjami, które w sobie cenią, obszarami, które chcą rozwijać, oraz tym, co ćwiczenie skłoniło je do ponownego przemyślenia we własnym sposobie działania jako lider.

Morgan ponownie przygląda się kompetencjom. Planowanie, dobra orientacja w codziennym funkcjonowaniu i dbałość o szczegóły nadal są jego mocnymi stronami. Jednocześnie wyraźnie chce lepiej komunikować kierunek i inspirować innych. Zmienił się jednak punkt wyjścia. Morgan widzi teraz wyraźniej, co już jest jego mocną stroną i gdzie dalszy rozwój może rzeczywiście coś wnieść.

Na koniec zapraszam Cię, żebyś na chwilę przyjrzał się temu, jak działasz dziś jako lider.

Co już dziś robisz dobrze jako lider?
Na co inni mogą liczyć z Twojej strony?
Kiedy sposób, w jaki zwykle działasz jako lider, Ci pomaga, a kiedy zaczyna przeszkadzać?
Jakie sposoby działania chciałbyś mieć bardziej dostępne?

Źródła i dalsza lektura

Beisser, A. R. (1970). “The Paradoxical Theory of Change.” In J. Fagan & I. L. Shepherd (Eds.), Gestalt Therapy Now: Theory, Techniques, Applications (pp. 77–80). Harper & Row.
Roubal, J., & Francesetti, G. (2022). “Field Theory in Contemporary Gestalt Therapy Part Two: Paradoxical Theory of Change Reconsidered.” Gestalt Review, 26(1), 1–33.
Kauffeld, S., Behrens, L., Büchner, H., et al. (2026). “Paradoxical leadership—enduring, integrating, and addressing tensions: the TENSE leadership model.” Gruppe. Interaktion. Organisation, 57, 41–61.

Nota autora

Morgan został stworzony na podstawie wzorców, które wielokrotnie obserwowałem podczas warsztatów rozwoju przywództwa. Jego historia nie przedstawia żadnego konkretnego uczestnika.

Zobaczyć więcej w tym, jak działasz jako lider