gestaltcoach.pl » Self zespołu

O tym, jak doświadczenie, relacje i wybory kształtują sposób funkcjonowania zespołu, z perspektywy Gestalt.

Każdy zespół z czasem tworzy własny układ relacji, oczekiwań, napięć i nieformalnych dróg wpływu. Wspólnie kształtują one to, jak ludzie pracują, reagują pod presją i podejmują decyzje. Gestaltowskie rozumienie self pozwala przyjrzeć się bliżej temu, jak taki sposób funkcjonowania się wyłania i gdzie większa świadomość może otworzyć inne możliwości.

W pracy z liderami i zespołami regularnie spotykam różne wersje podobnej sytuacji. Kilka z tych powtarzających się doświadczeń połączyłem tutaj w historię jednego zespołu i jednego lidera.

Pierwsze sygnały pojawiły się w samej pracy. Zaczęły im umykać rzeczy, które wcześniej zwykle dowozili. Praca między różnymi funkcjami zajmowała coraz więcej czasu, a przekazywanie pracy stawało się trudniejsze. Ludzie częściej sprawdzali i kwestionowali to, co robili inni.

Kiedy coś szło nie tak, pojawiały się bardzo różne wyjaśnienia. Sprzedaż mówiła o tym, co zostało obiecane klientowi. Ci, którzy później mieli tę obietnicę zrealizować, zwracali uwagę na to, co faktycznie do nich trafiło. Osoby pracujące bardziej w tle wskazywały na ograniczenia, zależności albo przeciążenia, których wcześniej nie zawsze było widać.

Część tych granic wynikała z samej organizacji pracy. Za różne etapy ścieżki klienta odpowiadały różne funkcje, każda z własnymi celami, zakresem odpowiedzialności i presją. Pomiędzy nimi pozostawały szare strefy, których formalne procesy nie rozstrzygały do końca. Z czasem wzajemne obwinianie się między funkcjami stało się częścią tego, jak zespół funkcjonował.

Lider martwił się zarówno wynikami, jak i tym, co działo się między ludźmi. Zaufanie pomiędzy różnymi częściami zespołu osłabło. Coraz więcej spraw wracało do niego, bo ktoś musiał połączyć to, co działo się w różnych miejscach, i zadbać o to, żeby praca szła dalej.

Przyglądaliśmy się konkretnym sytuacjom i temu, jak je rozumiał. Odpowiadał za wyniki, widział wzorce pojawiające się między funkcjami i miał dostęp do części szerszego obrazu organizacji, które dla innych osób w zespole były mniej widoczne.

Interesowało mnie także, jak ten sposób funkcjonowania stopniowo stawał się dla zespołu czymś normalnym: na jakich relacjach ludzie nauczyli się polegać, które luki rutynowo obchodzili i w jakich sytuacjach lider zaczął wkraczać, bo pozostawienie spraw nierozwiązanych niosło zbyt duże ryzyko.

Były też elementy codziennego doświadczenia zespołu, które można było zobaczyć tylko z perspektywy osób będących wewnątrz tych relacji: jak ludzie doświadczali przekazywania pracy, gdzie osłabło zaufanie i które napięcia stały się na tyle zwyczajne, że przestano o nich rozmawiać.

Poszerzanie obrazu

Kiedy spotkaliśmy się podczas warsztatu team coachingu, nie wnosiłem do sali diagnozy lidera. Powiedziałem zespołowi: „Nie jestem tu po to, żeby was naprawiać”. Ustaliliśmy, że wspólnie przyjrzymy się temu, co pomaga im dobrze pracować, co im w tym przeszkadza i czym chcą się zająć.

Podzieliłem zespół na trzy mieszane grupy i poprosiłem każdą z nich o stworzenie wizualnej konstelacji zespołu takiego, jakim go widzą. Na mapach miały znaleźć się relacje, dystans między ludźmi, wzorce wpływu oraz formalne i nieformalne przywództwo.

Lider stał przy jednym ze stołów razem z czwórką współpracowników. Między nimi leżał duży arkusz papieru. Ktoś przesunął karteczkę z jego imieniem. Ktoś inny dorysował prowadzącą do niej strzałkę. Pozostałe nazwiska również zmieniały miejsce, tworzyły grupy i były łączone kolejnymi liniami. W tym samym czasie dwie pozostałe grupy robiły to samo po drugiej stronie sali.

Po kilku minutach sala była pełna rozmów. Ludzie tłumaczyli swoje wybory, pytali innych, dlaczego ustawili kogoś właśnie w tym miejscu, i próbowali różnych układów. Pojawiał się śmiech, ożywione różnice zdań, a od czasu do czasu dłuższa cisza, kiedy grupa po prostu patrzyła na to, co pojawiło się na papierze.

Kiedy każda grupa prezentowała swoją mapę, prosiłem uczestników, żeby przez chwilę pozostali przy tym, co ten obraz w nich wywołuje, zanim zaczną go wyjaśniać albo zastanawiać się, co z nim zrobić:

Jak to jest patrzeć na swój zespół w ten sposób? Co zauważasz w sobie, kiedy na niego patrzysz? Jakie uczucia, napięcia albo reakcje się pojawiają?

Niektórzy od razu rozpoznawali ten obraz. Inni mówili o frustracji albo napięciu. Pojawiała się też ulga, kiedy na papierze stawało się widoczne coś, co od dawna było odczuwane, ale rzadko nazywane. Uczestnicy wskazywali relacje, które dobrze działały, miejsca, w których współpraca przychodziła łatwo, oraz te części obrazu, na które patrzyło się trudniej.

Dopiero po pewnym czasie zadawałem drugie pytanie:

Czym zespół powinien zająć się w pierwszej kolejności?

Odpowiedzi nie zawsze były zgodne. Jedna grupa szczególnie dużo uwagi poświęcała temu, jak informacje przepływają pomiędzy częściami zespołu. Inna wracała do szarych stref między rolami, czyli miejsc, w których odpowiedzialność przestawała być jasna. Trzecia zauważała, jak duża część koordynacji nadal zależy od konkretnych osób.

Kiedy ostatnia grupa skończyła prezentację, trzy mapy wyraźnie się od siebie różniły. Jedna była gęsta od strzałek. Na innej między ludźmi pozostawało znacznie więcej przestrzeni. Grupy inaczej korzystały z kolorów i symboli. Mimo tych różnic pewne wzorce powtarzały się na wszystkich mapach: kilka osób regularnie pojawiało się bliżej obrzeży, powtarzały się silne relacje, ale także luki pomiędzy poszczególnymi częściami zespołu.

Pozycja lidera również za każdym razem wyglądała inaczej. Na jednej mapie znajdował się blisko centrum, na drugiej wyraźnie bliżej jednej części zespołu, na trzeciej był mniej centralny. Mimo to również tam kilka ważnych połączeń prowadziło przez niego.

Ktoś się uśmiechnął i powiedział:

“We are aligned on our misalignment.”

To był jeden z tych sytuacyjnych żartów, które trudno dobrze przełożyć. Ja usłyszałem w nim coś w rodzaju: przynajmniej zgadzamy się co do tego, gdzie się ze sobą nie dogadujemy.

W sali pojawił się śmiech, a potem uwaga znów wróciła do map.

Lider jeszcze raz spojrzał na karteczkę ze swoim imieniem. Na każdej mapie znajdowała się w innym miejscu, ale wiele połączeń prowadziło właśnie przez niego. Na więcej niż jednej mapie był też wyraźnie bliżej jednych części zespołu niż innych.

Kiedy praca zatrzymywała się pomiędzy funkcjami, często to on łączył ludzi, doprecyzowywał, co trzeba zrobić, i pomagał ruszyć dalej. Zespół na nim w takich sytuacjach polegał i miał ku temu dobre powody.

Kiedy spojrzeliśmy na trzy mapy razem, pojawiło się kolejne pytanie:

Co dzieje się, kiedy tak duża część koordynacji zespołu przebiega przez lidera? I co dzieje się w tych częściach zespołu, w których jego obecność jest odczuwana słabiej?

Metafora fali

Morza i oceany od lat są moją pasją. Patrząc na te trzy mapy, zacząłem myśleć o falach.

Kiedy przez chwilę obserwujemy morze, wzrok najpierw zatrzymuje się na powierzchni. Fale wznoszą się, przemieszczają, zmieniają kształt i znikają. Niektóre są ledwo zauważalne. Inne nabierają energii i stają się znacznie bardziej widoczne.

Pod powierzchnią woda już jest w ruchu. Pojawiają się wiry i prądy, jedne łatwiejsze do zauważenia niż inne. Jeszcze głębiej znajduje się dno, którego kształt powstawał przez długi czas. Z góry działa wiatr. To, co pojawia się na powierzchni, zależy od zmieniającego się układu tych warunków. Kiedy one się zmieniają, zmienia się również fala.

Bardziej rozwinięta wersja tej metafory pojawia się w pracach Marie-Anne Chidiac, która przenosi Gestaltowskie rozumienie self na grunt życia organizacyjnego.

W Gestalcie self rozumiane jest jako trwający proces, który kształtuje się w kontakcie z innymi ludźmi i z sytuacją. Obejmuje to, czego doświadczamy, jak nadajemy temu znaczenie, jak korzystamy z tego, co już wiemy, i jak odpowiadamy. Chidiac rozwija tę perspektywę w odniesieniu do organizacji i grup, pokazując, że również na nie można patrzeć przez pryzmat self.

Jest praktyczny powód, żeby przed podjęciem decyzji o zmianie zajrzeć głębiej niż tylko na powierzchnię. Zespół może rozwiązać widoczny problem, a po pewnym czasie odkryć, że podobne napięcie pojawia się gdzie indziej. Można doprecyzować role, przeprojektować proces albo zacząć więcej delegować, a dobrze znane trudności nadal będą wracać. Kiedy tak się dzieje, warto zapytać, co sprawia, że ten wzorzec wciąż się odtwarza.

W tym miejscu metafora fali pozwala spojrzeć na ten proces nieco inaczej.

Pod powierzchnią poruszająca się woda odpowiada temu, co Gestalt opisuje jako funkcję Id: potrzebom, napięciom, energii i wyłaniającemu się doświadczeniu, które nie zawsze jest jeszcze w pełni rozpoznane albo nazwane.

Głębiej znajduje się dno, które w tej metaforze odpowiada funkcji Personality: historii, wartościom, rolom, założeniom, wspólnym narracjom oraz znanym sposobom działania, które nagromadziły się z czasem.

Na powierzchni fala przybiera widoczny kształt. Chidiac wiąże ten poziom z funkcją Ego: sposobem, w jaki orientujemy się w tym, co jest dostępne w danej sytuacji, i wybieramy, jak odpowiedzieć. Widać to w tym, co ludzie mówią, jakie podejmują decyzje i co robią.

Nie są to odrębne etapy. To przeplatające się aspekty jednego, trwającego procesu self.

Spojrzenie na zespół przez pryzmat self

Kiedy wróciliśmy do map, trzy funkcje self pozwoliły inaczej spojrzeć na to, co zespół wcześniej uczynił widocznym.

Część tego, co pojawiło się na mapach, miała swoją historię. Ludzie znali swoje role, mieli określone oczekiwania wobec odpowiedzialności poszczególnych funkcji i wiedzieli już, na których relacjach mogą polegać, kiedy praca staje się trudniejsza. Pewne sposoby koordynowania działań, przekazywania pracy czy angażowania lidera stały się na tyle znajome, że zaczęły być odbierane po prostu jako sposób, w jaki ten zespół pracuje.

Z czasem te powtarzające się wzorce relacji i reagowania stały się częścią kultury zespołu, także tego często niewypowiedzianego poczucia: tak się tutaj robi. W tym miejscu szczególnie wyraźnie widać funkcję Personality.

Jednocześnie, kiedy ludzie patrzyli na mapy, pojawiało się coś jeszcze. Wychodziły na powierzchnię frustracja, napięcie i ulga. Niektóre relacje natychmiast przyciągały uwagę. Pewne luki i odległości między ludźmi zdawały się nieść więcej energii niż inne. To wyłaniające się doświadczenie zespołu jest bliższe temu, co Gestalt opisuje jako funkcję Id.

Coraz wyraźniej było też widać, gdzie pojawia się wybór. Kiedy pytałem, czym zespół powinien zająć się w pierwszej kolejności, uczestnicy zaczynali rozpoznawać, co jest dla nich na tyle ważne, żeby podjąć działanie, co chcą zakwestionować i gdzie mogliby odpowiedzieć inaczej.

Lider robił to samo, zastanawiając się, co zrobić z odkryciem, że jego własny sposób dbania o to, żeby praca szła dalej, stał się częścią sposobu funkcjonowania całego zespołu. W tym miejscu szczególnie wyraźnie widać funkcję Ego: orientowanie się w dostępnych możliwościach i wybieranie sposobu odpowiedzi.

Tworzenie przestrzeni na wybór

Chidiac używa pojęcia choicefulness, by opisać to, co większa świadomość może uczynić możliwym: dostrzeganie większej liczby dostępnych odpowiedzi i wybieranie, jak chcemy zareagować.

Z tej perspektywy zespół mógł zobaczyć, na czym nauczył się polegać, co właśnie stawało się obecne, choć wcześniej nie było jeszcze w pełni rozpoznane, oraz gdzie możliwa byłaby inna odpowiedź.

W tym zespole wkraczanie lidera w sytuacjach, gdy praca między funkcjami się zatrzymywała, przez długi czas pomagało utrzymywać ją w ruchu. Silniejsze więzi wewnątrz poszczególnych funkcji, a nawet część granic między nimi, również wyrosły z realnych zależności, odpowiedzialności i presji.

Kiedy te wzorce stały się bardziej widoczne, pojawiło się inne pytanie:

Które z nich nadal zespołowi służą, które zaczęły go ograniczać i co teraz można zrobić inaczej?

Praca przeniosła się do miejsc, w których różne części zespołu rzeczywiście się ze sobą spotykały.

W Gestalcie granica kontaktu jest miejscem spotkania self i otoczenia, w którym kształtuje się doświadczenie. W pracy z organizacjami szukam jej w konkretnych sytuacjach, w których spotykają się ludzie i funkcje: podczas przekazywania pracy, w rozmowie osób mających konkurujące ze sobą priorytety albo w szarej strefie, gdzie żadna ze stron nie może dobrze wykonać swojej pracy bez drugiej.

Rozmowy w tych miejscach stawały się bardzo konkretne:

Czego potrzebuję od Ciebie, żeby móc dobrze wykonać swoją pracę? Co stoi za tą potrzebą? Czego Ty potrzebujesz ode mnie? Co realnie możemy sobie nawzajem zaoferować? Gdzie potrzebujemy większej jasności, a gdzie po prostu innego sposobu koordynowania pracy?

Właśnie w tych szarych strefach toczyła się duża część dalszej pracy. Ludzie doprecyzowywali oczekiwania, uzgadniali, jak chcą radzić sobie z przekazywaniem pracy i wzajemnymi zależnościami, oraz ustalali, jak chcą współpracować dalej.

Przed zakończeniem chciałem przenieść uwagę z zespołu jako całości z powrotem na osoby, które go tworzą. Zespół zmienia się poprzez to, co wydarza się między ludźmi, ale każda osoba nadal musi zauważyć własne doświadczenie, nadać mu znaczenie i zdecydować, w jaki sposób chce uczestniczyć w tym, co dzieje się dalej.

Zaprosiłem więc każdego do dokończenia trzech zdań:

Czuję / doświadczam…

Wiem / rozumiem / myślę, że…

Wybieram / zrobię / będę…

Te trzy początki zdań kierują uwagę na trzy aspekty tego samego momentu: na bieżące doświadczenie, na sposób, w jaki rozumiemy sytuację, oraz na wybór i to, co chcemy zrobić dalej.

Tobie chciałbym zostawić te same trzy zdania. Zatrzymaj się na chwilę przy tym, co wydarzyło się w Tobie podczas czytania tego tekstu.

Czuję / doświadczam…Co teraz zauważasz albo czujesz? Co przyciągnęło Twoją uwagę, wzbudziło energię, napięcie, ciekawość albo opór?

Wiem / rozumiem / myślę, że…Co rozumiesz teraz wyraźniej? Jakie przekonanie, założenie albo dobrze znany sposób patrzenia na przywództwo, zespoły czy zmianę stał się bardziej widoczny?

Wybieram / zrobię / będę…Co chcesz teraz uważniej obserwować, zakwestionować, zbadać albo wypróbować?

Źródła

Chidiac, M.-A. (2017). “Gestalt as a relational approach to Organisational Development.” British Gestalt Journal, 26(1), 48–56. DOI: 10.53667/GBBU9541.
Bloom, D. (2013). “A Quest for Gestalt Therapy Group Process: Group Process as Self Process.” Gestalt, 2013/2, 101–115.
Chidiac, M.-A., & Denham-Vaughan, S. (2009). “An organisational self: applying the concept of self to groups and organisations.” British Gestalt Journal, 18(1), 42–49. DOI: 10.53667/RPHN3405.
Perls, F. S., Hefferline, R. F., & Goodman, P. (1951/1994). Gestalt Therapy: Excitement and Growth in Human Personality. Gestalt Journal Press.
Chidiac, M.-A. (2018). Relational Organisational Gestalt: An Emergent Approach to Organisational Development. Routledge.

Nota autora

Opisany w artykule zespół i jego lider powstali z połączenia wzorców, które wielokrotnie obserwowałem w pracy z liderami i zespołami. Nie przedstawiają żadnego konkretnego zespołu, lidera ani jednego konkretnego procesu współpracy. Poszczególne szczegóły zostały połączone i zmienione, aby zachować poufność.

Self zespołu